第二種情況是大象如果針對一群螞蟻那么大象永遠(yuǎn)不可能把螞蟻踩死，除非螞蟻?zhàn)约悍艞壣�存，如手機(jī)行業(yè)中諾基亞、摩托羅拉等到洋品牌對國產(chǎn)手機(jī)的爭霸戰(zhàn)中，一些國內(nèi)知名品牌波導(dǎo)、TCL、夏新等經(jīng)不起陣地戰(zhàn)的進(jìn)攻，虧損連連、前途可憂，反而一些洋品牌看不到的對手天語、金立等品牌采用適合自己的游擊戰(zhàn)術(shù)，如加大渠道返利、電視直銷等等策略，倒是活的有滋有味，且逐步成長壯大，據(jù)析天語獲得深圳富士康及美國華平基金等公司的巨額注資，逐步步入正規(guī)軍行列。又如蒙牛乳業(yè)的快速成長，99年起步到現(xiàn)在為止銷售額突破200億元，創(chuàng)業(yè)期乳品市場已是品牌林立，時(shí)到今日蒙牛已成功超越當(dāng)時(shí)的知名品牌伊利、光明、三元、興發(fā)、雀巢等等品牌逐步變身為大象，那么在大象同螞蟻群的做戰(zhàn)過程，會(huì)有一部分螞蟻被踩死，或破產(chǎn)或被收購，找到適合自己戰(zhàn)略才能夠駛向公路高速快速發(fā)展，那么在以弱對強(qiáng)的過程中游擊戰(zhàn)功不可沒。
　　
　　通過以上的2種結(jié)果對比，螞蟻（小企業(yè)）在初期切不可正面與大象（大企業(yè)）沖突而是要巧妙趣的采取游擊戰(zhàn)術(shù)，分化對手，在對手尚未涉及的領(lǐng)域重點(diǎn)突襲、快速復(fù)制，且備一定的基礎(chǔ)條件之后尚可嘗試陣地戰(zhàn)術(shù)（如：媒體、廣告等）推進(jìn)。

　　對于現(xiàn)化營銷來講，以渠道為主還是以終端為主是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，產(chǎn)品是營銷最核心的內(nèi)容，筆者本人認(rèn)為以終端為主要戰(zhàn)略更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，當(dāng)顧客找渠道買某項(xiàng)產(chǎn)品的時(shí)候，精明的渠道商會(huì)怎么做呢？那么發(fā)展到這一步的話，營銷工作便水道渠成了，當(dāng)然渠道的上貨率也是非常用重要因素，游擊戰(zhàn)到最底層即為單店內(nèi)品牌的較量，如小企業(yè)產(chǎn)品與大企業(yè)產(chǎn)品到了同一店中銷售時(shí)，小企業(yè)需要怎么做？大企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)客戶較多，小企業(yè)較少，開戰(zhàn)則必形成以弱對強(qiáng)之勢，游擊戰(zhàn)術(shù)即大有可為，首先需要在單店內(nèi)完善自身終端形象、銷售策略、產(chǎn)品線以及與店長暢快溝通工作，適當(dāng)?shù)拇黉N回饋等到策略取得單店的勝利，在區(qū)域內(nèi)超越對手，并快速復(fù)制，形成線、面，逐步分化、瓦解對手，取得局部勝利，不斷的調(diào)整戰(zhàn)略、完善管理、推陳出新最終取得全面勝利。
　　
　　游擊戰(zhàn)也可理解為差異化戰(zhàn)術(shù)，即不與對手采取一樣的策略，此涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃、選擇，如小企業(yè)對大企業(yè)的戰(zhàn)略選擇建議：
　　
　　1.以品類對品牌，此為對產(chǎn)品層面的建議，在強(qiáng)勢品牌尚未介入的范圍內(nèi)重點(diǎn)進(jìn)攻，制造利于自己的競爭優(yōu)勢，如蒙牛對利樂包的首次推廣，利郞對商務(wù)男裝的定位，七喜對非可樂的定位等等無疑確立了該企業(yè)在此項(xiàng)領(lǐng)域的地位；
　　
　　2.以角度對力度，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)有它本身的一些缺點(diǎn)，如成熟品牌風(fēng)光無限，廣告狂轟亂炸，產(chǎn)品遍布各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，但往往會(huì)面臨渠道商相互殺價(jià)利潤攤薄的事情，矛盾沖突不斷，相反不知名品牌又面臨無知度、無廣告支持等等相關(guān)問題，渠道商不敢輕易經(jīng)營，那么由此需要尋找一個(gè)對手最為薄弱的環(huán)節(jié)重點(diǎn)出擊，飛機(jī)在天上飛的時(shí)候，無限風(fēng)光，那么我就在地面把你搞定；800萬正規(guī)軍軍力強(qiáng)大，我就到你守軍最薄弱的地方丟地雷。。。
　　
　　3.以點(diǎn)對面，如早期超市的運(yùn)營策略，以某些單品的超低價(jià)帶來源原不斷的客流，銷售利潤產(chǎn)品賺得盆滿缽滿，那么制造焦點(diǎn)以點(diǎn)帶面將是企業(yè)營銷的重點(diǎn)。