把家族成員當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人可享受家族待遇

　　當(dāng)前，“家族制”企業(yè)已成為我國(guó)非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，雖然其管理模式眾說(shuō)紛紜，批評(píng)者有之，認(rèn)可者也不少。但不管如何，“家族制”管理模式已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)一道亮麗的風(fēng)景線。

　　然而，有這么一家企業(yè)，在肯定“家族制”的優(yōu)勢(shì)和剔除其劣勢(shì)的同時(shí)，通過(guò)創(chuàng)造式地嫁接職業(yè)經(jīng)理人制度，演繹了一種復(fù)合式的“家族式事業(yè)經(jīng)理人制”：把家族成員當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人使用，職業(yè)經(jīng)理人一旦變成了事業(yè)經(jīng)理人，則可享受家族成員的持股待遇，變成真正意義上的家族成員。這家企業(yè)一上市，也由此創(chuàng)造了高管及渠道商的眾多創(chuàng)富和管理神話。

　　這家企業(yè)就是2009年9 月10日在深交所A 股上市的羅萊家紡。羅萊，作為中國(guó)家紡行業(yè)副會(huì)長(zhǎng)單位，從2004年開始連續(xù)六年蟬聯(lián)同類產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一位，并憑借著良好的業(yè)績(jī)和影響力，成為中國(guó)家紡行業(yè)第一家上市公司，IPO 成功募集資金近10億元，引領(lǐng)了整個(gè)中國(guó)家紡行業(yè)的上市潮。

　　“相信有比自己強(qiáng)的人”

　　薛氏兄弟出身工商世家，他們的父母親都是商人家庭子女，濃厚的商業(yè)意識(shí)便自小滲透到他們的血液中。改革開放剛開始的1978年，別人還沒(méi)有市場(chǎng)意識(shí)的時(shí)候，薛偉成便開始了“倒買倒賣”生涯，將紡織之鄉(xiāng)南通民間做的枕頭枕套販到東北去，積下創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

　　1992年，薛偉成和從政府機(jī)關(guān)辭職的弟弟薛偉斌創(chuàng)建了南通華源繡品有限公司，兄弟二人一起開始從經(jīng)商向?qū)崢I(yè)跨越。

　　以前經(jīng)商，什么事都可以自己人搞定，最多是雇傭幾個(gè)人做些簡(jiǎn)單的事情，但辦實(shí)業(yè)就不一樣，很多事情，光靠自己人是搞不定的，如銷售、研發(fā)、廣告宣傳等。

　　薛氏兄弟告訴自己，“相信有比自己強(qiáng)的人，心態(tài)要開放，就要相信合作者，這樣才可以做大做強(qiáng)”。于是，他們主動(dòng)請(qǐng)技術(shù)專家參與管理，主動(dòng)培養(yǎng)一線員工，企業(yè)內(nèi)不能解決的問(wèn)題，還大膽請(qǐng)外界專業(yè)機(jī)構(gòu)參與。如他們的品牌標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)，那會(huì)其他企業(yè)要么因?yàn)椴粫?huì)做而不做，要么花很少錢便做一個(gè)—因?yàn)椴辉敢庀嘈艑�業(yè)機(jī)構(gòu)。但羅萊卻敢花38萬(wàn)元做，當(dāng)時(shí)是1992年。

　　這種勇于“相信有比自己強(qiáng)的人”并積極與外部合作的開放心態(tài)，立刻使羅萊與眾多作坊和小企業(yè)拉開檔次，迅速成長(zhǎng)為南通的第一，擁有了更廣闊的發(fā)展機(jī)遇。

　　“要革就先革自己的命！”

　　在南通這個(gè)家紡基地，幾乎所有最優(yōu)秀的人才已經(jīng)集聚到羅萊旗下。然而，南通已經(jīng)不能盛下他們的夢(mèng)想，雖然南通這里有最忠心的羅萊團(tuán)隊(duì)，可卻無(wú)法提供羅萊日漸劇增的專業(yè)力量需求。

　　做到南通第一，也只是由家族擴(kuò)大到鄉(xiāng)族。盡管公司管理控制起來(lái)很容易，但局促一地也容易封閉，使企業(yè)內(nèi)卷化。薛氏兄弟覺(jué)得，“必須先要革自己的命，打破以前的既有成績(jī)，才能破舊立新”。于是在2000年，他們作出驚人之舉，把總部搬遷到上海，雖然南通大部分元老極力反對(duì)。

　　由此，薛氏兄弟和羅萊不得不忍受在上海所受到的與南通一個(gè)地下一個(gè)天上的企業(yè)地位和行業(yè)影響力的反差。革掉自己的命的結(jié)果是，沒(méi)有優(yōu)越感的羅萊快速融入了上海這個(gè)國(guó)際大都市，與世界家紡和時(shí)尚家居充分地一體化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、人才、研發(fā)技術(shù)、營(yíng)銷等方面均發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　與此同時(shí)，為了跟上形勢(shì)的發(fā)展，薛氏兄弟又再次“革掉自己的命”，放下多年的草根實(shí)踐，跑到中歐攻讀EMBA，并由此開始吸納在中歐就讀的寶潔等世界500 強(qiáng)的中高管加盟羅萊。為了真正建立職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)氛圍和環(huán)境，薛氏兄弟還趕跑了雙方的太太，盡管她們也非常敬業(yè)和專業(yè)；與此同時(shí)，薛氏兄弟也逼著自己不再似以往那般事必親為，經(jīng)營(yíng)與管理開始大部分交托給職業(yè)人士和專業(yè)人員。

　　另一方面，羅萊也開始在渠道上革命，渠道開發(fā)和建設(shè)也不再全部自己打理，而是給予合作者更大的信任，開始招納加盟商，以更開放的行動(dòng)去開拓市場(chǎng)，并將加盟連鎖確定為羅萊主流渠道。羅萊開始關(guān)注于品牌建設(shè)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)。

　　富民才能富企

　　成為中國(guó)家紡領(lǐng)導(dǎo)者后，羅萊繼續(xù)變革，創(chuàng)富者開始成為他們更開放的追求。

　　他們謀求上市，希望成為公眾公司；他們與國(guó)際巨頭合作，希望成為世界級(jí)公司；他們繼續(xù)擴(kuò)大加盟商財(cái)富計(jì)劃，希望有更多的人和自己一起創(chuàng)造未來(lái)。羅萊相信，只有富民才能富企，只有員工的后顧之憂真正解決了，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)成事業(yè)，而不僅僅是一種職業(yè)。

　　2009年9 月10日，羅萊家紡股份有限公司在深交所敲響了上市鐘聲。薛偉成說(shuō)，企業(yè)追求利潤(rùn)，但利潤(rùn)不應(yīng)該是惟一的目標(biāo)。這就像人活著要生存，但活著的意義絕不只是生存一樣。長(zhǎng)久的事業(yè)和價(jià)值，才應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的追求。上市，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，是完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，讓員工和公眾能分享企業(yè)發(fā)展成果，這也是企業(yè)百年發(fā)展的一種保障。

　　羅萊的部分員工不僅進(jìn)入了高管層，還成為羅萊股東。薛偉成表示，未來(lái)將會(huì)有更多的員工成為羅萊股東，自己和薛家成員，今后將逐步稀釋控制的股權(quán)，讓更多人分享陽(yáng)光財(cái)富，解決后顧之憂，真正為事業(yè)而活。

　　分享才能共贏

　　不僅富民可以富企，羅萊更堅(jiān)信，分享才能共贏。以分享為導(dǎo)向的制度化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：伙伴共享和陽(yáng)光財(cái)富�；锇楣蚕硎窃旄徽吡_萊制定的一系列有強(qiáng)大吸引力的激勵(lì)制度，針對(duì)羅萊員工、羅萊加盟商，陽(yáng)光財(cái)富是羅萊回報(bào)社會(huì)的具體規(guī)定。

　　如羅萊伙伴互助基金。這是羅萊為化解員工在工作、生活中遇到的各種困難與風(fēng)險(xiǎn)，為員工構(gòu)筑的一道抵御困難的堤壩。除公司投入外，所有員工均可以自愿選擇加入捐助的行列，而公司大部分的內(nèi)部罰款，也將以愛(ài)心捐助的形式進(jìn)入此基金�；锇榛ブ�基金設(shè)立一年左右的時(shí)間，就累積了數(shù)百萬(wàn)的資金。浙江某市羅萊加盟伙伴手下的導(dǎo)購(gòu)員白某，去年不幸遇車禍住院，基金即支付捐款兩萬(wàn)元。

　　針對(duì)加盟商的分享制度，除了股票分享和市場(chǎng)利潤(rùn)分享，還有一系列的業(yè)績(jī)幫扶政策與獎(jiǎng)勵(lì)，比如促銷獎(jiǎng)金、市場(chǎng)推廣獎(jiǎng)勵(lì)、新標(biāo)準(zhǔn)裝修補(bǔ)助、廣告費(fèi)補(bǔ)助、加盟商培訓(xùn)、店員培訓(xùn)等等。對(duì)加盟商，羅萊的政策是，只要我說(shuō)到，你做到，必獎(jiǎng)。

　　針對(duì)陽(yáng)光財(cái)富，羅萊設(shè)立了羅萊溫暖基金，除注入50萬(wàn)元啟動(dòng)資金外，每年再劃撥專項(xiàng)資金，支持基金運(yùn)作，基金統(tǒng)一由中國(guó)扶貧基金會(huì)分配和管理。在全國(guó)的羅萊專賣店放置有“羅萊溫暖基金”愛(ài)心捐款箱，接受消費(fèi)者捐助，并規(guī)定每筆銷售捐一元錢，同時(shí)還會(huì)在特殊時(shí)間開展大型義賣為基金籌款。這項(xiàng)基金主要用于救助貧困孤兒。

　　這些以市場(chǎng)、專業(yè)和分享為導(dǎo)向的制度，帶領(lǐng)著羅萊從一個(gè)小的家族企業(yè)，變身為一個(gè)大的現(xiàn)代企業(yè)，并朝著世界級(jí)企業(yè)前進(jìn)。

　　正是這樣，羅萊由家族式企業(yè)向制度化企業(yè)轉(zhuǎn)變，向市場(chǎng)化靠攏，走出了一條家族式事業(yè)經(jīng)理人制度的成功之路。